뉴타입의 시대(야마구치 슈)

뉴타입의 시대

《뉴타입의 시대》(전자책) 표지 일부

 

 

제목:뉴타입의 시대

부제:예측 불가능한 미래를 돌파하는 24가지 생각의 프레임

 

지은이:야마구치 슈(山口 周)

옮긴이:김윤경

 

출판사:인플루엔셜

 

독서일:2024.3.5.~2024.3.7.

페이지:

ISBN13:9791189995911(05300)

소장여부:대출(전자책)

※ 2024년 15번째 독서

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독서배경

며칠 전에 읽은 데이비드 흄의 《인간의 이해력에 관한 탐구》는 좀 자상(자존심의 상처)이 되었다. 본격 철학 서적은 아직 읽기에 무리구나. 그냥 해당 철학의 연구자가 적당해 알기 쉽게 풀어선 입문서나 읽어야겠다고 생각했다. 아니, 그냥 당분간 철학책은 읽지 말자고 생각했다.

2024.03.05 - [0500_독서] - 인간의 이해력에 대한 탐구(데이비드 흄)

인간의 이해력에 대한 탐구(데이비드 흄)

 

그래도 다시 지적 호기심을 충족시켜 줄 책이 없나 호시탐탐 전자책 도서관 사이트의 소장 도서 전체 목록, 자기계발 영역 목록, 소설 목록을 한 페이지씩 넘기고 있는 자신을 발견하였다.

 

《뉴타입의 시대》는 그냥 목록 페이지를 넘기다 발견하였다. 처음에는 ‘뉴타입이라... (지금도 발행되는지 모르겠지만) 예전에 건담이나 에반게리온 등의 일본 애니메이션 관련 잡지 아닌가라는 생각이 들었다. 멈춰서 도서 상세 보기를 클릭하니

일본 경영 컨설턴트 출신의 작가가 쓴 트렌드/미래 대응 방향의 설명서로 느껴졌다.

 

2024.02.11 - [0500_독서] - 우리 인생에 바람을 초대하려면(파스칼 브뤼크네르)

우리 인생에 바람을 초대하려면(파스칼 브뤼크네르)

 

출판사를 보니 낯이 익었다. ’인플루엔셜‘사로 최근 매우 알차게 읽었던 파스칼 브뤼크네르의 《아직 오지 않은 날들을 위하여》와 《우리 인생에 바람을 초대하려면》의 출판사였다. 생전 처음으로 제목도 작가도 책 내용도 아닌, 출판사가 마음에 들어서 대출을 하게 되었다.

 

《뉴타입의 시대》(전자책) 표지

표지

표지는 흰색 배경에 책에서 되고자 하는 사람(wannbe)인 ‘NEWTYPE’이란 로고가 은빛 금속색으로 표지 중단에 위치해 있다. 로고 위에 한국어판 제목인 ‘뉴타입의 시대’가 검은색으로 쓰여 있다. 표지 상단에는 부제라고 할 수 있는 ‘예측 불가능한 미래를 돌파하는 24가지 생각의 프레임’이란 문구가 적혀 있다. 표지 하단에는 책 띠지로“다가올 미래는 ‘문제를 발견하는 자’의 것이다!”, ‘예측과 정답에 몰두하던 올드타입은 가고 철학과 질문으로 무장한 뉴타입이 온다’라는’ 문구가 눈에 들어온다.

《뉴타입의 시대》(전자책) 저자 소개 및 뉴타입의 정의

 저자

저자인 야마구치 슈로 철학과 예술에서 비즈니스 인사이트를 찾는 최고의 전략 컨설턴트라고 수식어가 쓰여 있다. 우리나라에서도 종합 베스트셀러 1위에 오른 《철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가?》를 비롯하여, 《세계의 리더들은 왜 직감을 단련하는가?》 등의 작품을 지었다. 저자 소개 페이지 상단에 ‘뉴타입’에 대한 정의로 ‘앞 시대의 논리와 질서에 얽매이지 않고 유연하게 지식과 교양을 리셋하며 새로운 시대의 의미와 가치, 부를 창출해 내는 사고·행동의 패러다임’라고 쓰여 있다.

차례

• 프롤로그｜생각의 프레임을 뉴타입으로 전환하라
• 제1장 무엇이 우리를 뉴타입의 시대로 이끄는가 ┃6가지 메가 트렌드┃
•            메가 트렌드 1｜물질은 풍요롭지만, 삶의 방향성을 잃어가다
•            메가 트렌드 2｜정답을 찾는 일보다 문제를 발견하는 일이 중요해졌다
•            메가 트렌드 3｜수요를 넘어서는 쓸모없는 일자리와 노동의 대두
•            메가 트렌드 4｜사회 전반에 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 넘친다
•            메가 트렌드 5｜‘규모의 경제’가 더 이상 통하지 않는다
•            메가 트렌드 6｜인생은 길어지고, 기업의 수명은 짧아졌다
• 제2장 뉴타입은 어떻게 가치를 만들어내는가 ┃해결하지 말고 문제를 발견하라┃
•            1｜문제 발견｜문제를 풀기보다 발견해 제안한다
•            2｜과제 설정｜혁신적인 해결책보다 탁월한 과제를 만들어낸다
•            3｜구상력｜미래에 대한 예측 대신 미래를 구상한다
• 제3장 뉴타입은 어떻게 경쟁하는가 ┃쓸모가 아닌, 의미 있는 일에 집중하라┃
•            4｜의미의 힘｜일의 의미를 제시해 동기를 부여한다
•            5｜한계비용 제로｜하고 싶은 일에 철저하게 집중한다
•            6｜포지셔닝｜의미 있는 상품으로 독자적 시장을 공략한다
•            7｜리더십｜공감할 수 있는 목적과 이유를 제시한다
• 제4장 뉴타입은 어떻게 사고하는가 ┃논리와 직감을 유연하게 타고 넘어라┃
•            8｜논리와 직감｜논리와 직감으로 의사결정의 질을 높인다
•            9｜우연성｜의도적으로 전략적 우연성을 채택한다
•          10｜미의식｜규칙보다 자신의 감각을 따른다
•          11｜의사결정｜여러 기준을 살피며 동시에 균형을 잡는다
• 제5장 뉴타입은 어떻게 일하는가 ┃자신이 빛나는 자리를 찾아 움직여라┃
•          12｜이동성｜복수의 조직을 넘나들며 일한다
•          13｜노력과 성과｜자신의 가치가 높아지는 곳에서 노력한다
•          14｜동기부여｜하고 싶은 일을 할 수 있는 자리를 찾는다
•          15｜지식과 경험｜프로와 아마추어의 의견을 동등하게 대한다
• 제6장 뉴타입의 비즈니스 전략은 무엇인가 ┃공유와 탈출을 두려워 말라┃
•          16｜커리어｜방대하게 시도하고 잘된 것만 남긴다
•          17｜엑시트｜인생의 풍요로움은 탈출을 잘하느냐에 달려 있다
•          18｜공유와 증여｜공유하고 나누는 사람의 최종 이익이 커진다
• 제7장 뉴타입의 학습력은 어떻게 다른가 ┃철지난 지식의 패턴을 리셋하라┃
•          19｜기초교양｜상식을 상대화하여 양질의 질문을 만든다
•          20｜깨달음｜타인을 자신을 바꾸는 계기로 삼는다
•          21｜언런｜고생해가며 익힌 지식의 패턴을 버린다
• 제8장 뉴타입은 어떻게 조직을 운영하는가 ┃낡은 권력 대신 새로운 시스템을 구상하라┃
•          22｜권력｜이동성을 높여 쇠퇴한 조직을 없앤다
•          23｜상사와 부하｜권위가 아닌 문제 해결로 행동한다
•          24｜탈구조｜시스템에 굴복하지 않고 시나리오를 다시 쓴다
• 에필로그｜의미 없는 일을 하는 자는 반드시 무너진다

로 구성되어 있다.

 

감상

다 읽고 나서 든 첫 느낌은 ‘나는 90% 정도 올드타입이네...’였다. 책에서 말하는 ‘뉴타입’과는 거의 대척점에 서 있다는 기분이 들었다.

 

책 내용은 쉽게 이해할 수 있었고, 새로운 시대에 대비한 ‘뉴타입’에 대한 예찬도 납득이 갔다. 저자의 폭넓은 경영, 철학, 인물, 세계 관련 지식도 풍성한 읽을거리가 되었다. 일본어판이 2019년에  40주 연속 일본 아마존 베스트셀러가 된 것은 우연이 아닐 거라는 납득이 갔다.  따로 찾아보지는 않았지만,  2020년 코로나19 봉쇄 시기에 따른 ‘뉴노멀 시대’가 펼쳐진 이후에는 저자가 주장하는 ‘뉴타입’ 이론은 더 히트를 쳤을 것 같았다.

 

책 속에서도 살짝 언급하지만, 다른 사람에 비해서 튀는 것을 싫어하는 한국, 일본과 같은 아시아권 국가에서는 조직과 규칙에 복종하고 분석과 계획 위주의 처리에 적합한 (과거의) 인재인 ‘올드타입’이 주종을 이루다 보니, 새 시대에 대응력이 서구 선진국에 비해서 약하다는 생각이 들었다. 

올드타입	뉴타입
정답을 찾는다	문제를 찾는다
예측한다	구상한다
성과지표를 관리한다	의미를 부여한다
생산성을 높인다	놀이를 접목한다
규칙에 따른다	자신의 철학에 따른다
한 조직에 머문다	조직 사이를 넘나든다
철저히 계획해서 실행한다	우선 시도한다
빼앗고 독점한다	나눠주고 공유한다
경험에 의지한다	학습 능력에 의지한다

 

저자의 주장을 빌려서 생각해 보면, 한국사회에 도움이 되는 '뉴타입' 인재를 '어떻게(How) 교육'할 것인가를 문제 해결 과제로 삼기보다는, '뉴타입' 인재를  '무엇(What)을 목적으로', '왜(Why) 교육해야 하나'의 문제 설정에 초점을 두어야 할 것 같다는 생각이 들었다. 

   

나에게 책 내용을 적용해 보니 평생을 올드타입으로 살다 책 한번 봤다고 하루아침에 뉴타입으로 변하지는 않을 것 같다. 하지만 책을 통해, 저자가 주창하는 ‘앞 시대에 논리와 질서에 얽매이지 않는 유연한 지식과 교양으로 새로운 시대의 의미와 가치, 부를 창출할 수 있는 사고’로 발상의 전환을 할 수 있는 시작점으로는 충분히 도움이 될 것으로 생각된다.

 

책을 읽다 밑줄을 그은 부분

책을 읽다 보니 각 장마다 좋은 내용이 많아서  밑줄을 긋거나 따라 적어 본 부분이 많아, 별도 접은 글(더 보기)로 정리하였다. 

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프롤로그

 

(12/191)

"우수성은 환경이나 상황에 의존적인 개념이라는 점에 유의해야 한다. 어떤 시대든 그 시대에 필요하다고 인정받는 인재의 요건은 그 시대만의 특유한 사회구조와 기술의 요청에 따라 규정된다. 다시 말해, 세상과 시대가 요청하는, 상대적으로 희소한 능력과 자질은 '우수성'으로 높이 평가받는 반면 과잉 공급되는 능력과 자질은 '범용성'으로 값싸게 평가된다는 의미다."

 

(13/191)

"비즈니스는 항상 '문제의 발견'과 '문제의 해결'이 조화를 이루어야 비로소 성립한다. 하지만 현재는 문제 자체가 희소해져 사회·경제적 병목현상은 문제의 해결 능력이 아닌 발견 능력에서 발생한다. 결과적으로 문제를 해결하는 사람의 가치가 하락하는 동시에 문제를 발견하는 사람의 가치는 상승한다. 이런 현상은 바람직한 사고와 행동양식이 기술과 사회구조라는 환경에 따라 상대적으로 결정된다는 것을 의미한다.“

 

(13/191)

"비즈니스는 항상 '문제의 발견'과 '문제의 해결'이 조화를 이루어야 비로소 성립한다. 하지만 현재는 문제 자체가 희소해져 사회·경제적 병목현상은 문제의 해결 능력이 아닌 발견 능력에서 발생한다. 결과적으로 문제를 해결하는 사람의 가치가 하락하는 동시에 문제를 발견하는 사람의 가치는 상승한다. 이런 현상은 바람직한 사고와 행동양식이 기술과 사회구조라는 환경에 따라 상대적으로 결정된다는 것을 의미한다."

 

제1장 무엇이 우리를 뉴타입의 시대로 이끄는가

 

(15/191) 메가트렌드 1 물질은 풍요롭지만, 삶의 방향성은 잃어간다

"물질적 결핍이 거의 사라진 세상에서 과연 어떻게 '삶의 의미'를 찾아야 할까. 이 문제를 역사상 최초로 제기한 것은 독일 철학자 니체였다. 그는 150여 년 전에 이미 현대인이 '의미 상실'이라는 문제에 부딪쳐 니힐리즘nihilism, 즉 허머주의에 빠질 거라고 예언했다. 니체에 따르면 니힐리즘이란 '무엇을 위해서?'라는 물음에 대답할 수 없는 상태다. 의미를 잃어 버린 상태야말로 니힐리즘의 본질인 것이다.

(중략)

이런 시대에도 여전히 '도움이 되는 물건을 생산하려고 하는 올드타입은 가치를 잃게 되고, 반면에 세상에 희소성 있는 '의미'를 부여하는 뉴타입은 큰 가치를 창출해낼 것이다."

 

(16/191) 메가트렌드 2 정답을 찾는 일보다 문제를 발견하는 일이 중요해졌다

 

(16/191) 메가트렌드 3 수요를 넘어서는 쓸모없는 일자리와 노동의 대두

"결론부터 말하자면, 대부분의 사람들은 실질적인 가치나 의미를 생산하지 못하는 '쓸모없는 일'을 하고 있다. 노동에 대한 수요가 감소하고 있는데도 노동 공급량은 변함없다는 것은 수많은 사람이 본래의 의미를 갖지 못하고 사회에 아무런 의미도 부여하지 못하는 쓸모없는 일에 매달리고 있다는 뜻이다.

이런 세상에서 목적과 의미를 명확히 인식하지 못하고 오로지 생산성을 목표로 양적 성과만을 추구하는 올드타입은 더욱더 쓸모없는 일을 만들어 다른 사람들의 의욕을 떨어뜨리고 자신도 무의미의 늪에 빠지게 된다."

 

(17/191) 메가트렌드 4 사회 전반에 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 넘친다

"현대사회의 네 가지 특징인 '변동성Volatillty', '불확실성Uncertainty', '복잡성Complexity', '모호성Ambiguity'을 간단히 뷰카VUCA라고 부른다.

(중략)

뷰카화는 우리가 지금까지 '좋다'고 믿었던 여러 능력과 물건의 가치에 큰 영향을 끼친다. 그중 핵심적인 내용을 세 가지 살펴보자.

첫째는 경험의 무가치화다.

(중략)

둘째는 예측의 무가치화다.

(중략)

셋째는 최적화의 무가치화다."

 

(18/191) 메가트렌드 5 '규모의 경제'가 더 이상 통하지 않는다.

 

(19/191) 메가트렌드 6 인생은 길어지고, 기업의 수명은 짧아졌다.

"여기서 알 수 있는 것은 명백하다. 우리는 평생 여러 번 직업을 바꿔야 한다는 것이다. 우리는 '오직 한 길'이라든지 '열심히 일한다'는 생각을 별다른 비판 없이 칭찬하는 경향이 강하지만, 급속도로 변화를 거듭하는 세상에서도 이런 가치관을 끝끝내 고집하는 올드타입은 위험 요소에 매우 취약해진다."

 

제2장 뉴타입은 어떻게 가치를 만들어내는가

  

(23/191) 인공지능의 공격을 어떻게 받아들일 것인가

"미국항공우주국NASA이 1965년 발표한 보고서에는 '우주선에 왜 인간을 태우는가' 하는 비판에 대한 반로으로서 '인간은 비선형 처리가 가능한 가장 값싼 범용 컴퓨터 시스템이며 심지어 중량이 70킬로그램 정도로 매우 가볍기 때문'이라고 기술되어 있다. 즉 가볍고 값싸고 성능이 좋다는 이유로 컴퓨터보다는 인간을 우주선에 태운다는 것이다. 다시 말해 가볍고 저렴하고 성능이 좋다면 인간이든 인공지능이든 아무 상관이 없다는 뜻이다. 그리고 이제 인공지능이 인간보다 값싸고 성능 좋은 시대가 다가오고 있다."

 

(24/191)

"가차 없이 인간 노동자를 버리고 인공지능으로 갈아타는 데는 많은 경영자가 저항감을 느끼겠지만 치열한 시장 경쟁에 노출되어 있는 기업으로서는 생산성 향상을 무시할 수 없을 것이다. 이런 상황이 현실화되면 정답을 내는 능력은 극단적인 공급 과잉 상태에 놓일 것이고 인간의 정답 도출 능력은 거의 가치를 인정받지 못할 것이다. 이런 시대에 아직도 점수나 등급으로 표시되는 정답 도출 능력에 집착하는 것은 전형적인 올드타입의 사고방식이라고 할 수 있다."

 

(28/191) 무엇이 혁신의 발목을 붙잡는가

"반면에 세상의 유행에 휘둘리고 수단인 혁신을 목적으로 착각하는 사람이 바로 올드타입이다. 왜 올드타입은 수단에 지나지 않는 혁신을 추구하는 것일까? 이유는 매우 단순하다. 그렇게 해야 혁신가라는 칭호와 존경을 얻을 수 있기 때문이다. 진짜 혁신가는 세상의 과제를 해결하겠다는 목표를 좇다가 우연히 혁신을 일으키는 반면에, 엉터리 혁신가는 처음무터 수단에 불과한 혁신을 목표로 삼아 자신의 가치를 높이려고 한다. 진짜 혁신가와 엉터리 혁신가는 가치를 창출하는 방향성이 완전히 반대인 셈이다"

 

(31/191) 오픈 이노베이션이 성공하기 어려운 이유

 

 

"오픈 이노베이션으로 대답해야 할 '문제' 자체가 고갈되었기 때문이다. 오픈 이노베이션은 자신들의 능력만으로는 답을 낼 수 없는 문제를 외부의 지식과 경험을 활용해 해결하려는 사고방식이다. 이때 문제, 즉 어젠다를 설정하는 주체는 어디까지나 자신들이고 외부로부터는 해결책만 얻고 싶어할 뿐이다.

 그런데 현재 수많은 조직에서는 '해답을 내어야 할 문제', 즉 어젠다가 명확하게 설정되어 있지 않다. 이렇게 과제가 불명확한 상태에서 '뭔가 돈이 될 만한 아이디어는 없을까요?'라며 주변에만 의존하는 것이 오늘날 대부분의 기업에서 추진하고 있는 오픈 이노베이션의 현실이다. 전형적인 올드타입의 사고 모델인 셈이다. 공감할 만한 과제도 설정하지 않고 외부에서 아이디어와 기술을 모색한다면 큰 성과가 나올리 없다.

 

반면에 뉴타입은 중대한 과제를 찾아 해결을 목표로 삼는다."

 

(31/191) 세그웨이는 왜 실패했는가

※ 세그웨이segway : 미국의 발명가 딘 카멘Dean Kamen이 2001년에 개발한 1인용 스쿠터-옮긴이

"세그웨이는 확실히 획기적인 제품이었다. 필자도 사용해본 적이 있는데, 분명 교통수단의 미래를 제시하는 기발한 발상이 충만했으며 사람을 흥분시키는 매력이 있었다. 하지만 이 제품은 사회에 받아들여지지 않았다.

 결국 세그웨이는 어떤 문제를 해결하려는 것인지, 목적이 분명치 않은 제품이었던 것이다. 아무리 첨단 기술이 사용되었다고 해도 그 목적이 사회적 과제의 해결로 연결되지 못한다면 결코 그 가치를 창출하지 못한다는 사실을 세그웨이가 분명하게 증명해 보였다.

 세그웨이 사례에서도 올드타입과 뉴타입의 대비가 극명하게 드러난다. 옛날처럼 물건이 부족하고 사회에 다양한 문제가 쌓여 있던 시대라면 트레이드오프trade off(어느 하나를 얻으려면 반드시 다른 것을 희생해야 하는 양자 간의 관계-옮긴이)를 해소해줄 기술이나 혁신에 큰 수요가 있었을 것이다. 하지만 앞서 설명한 대로, 오늘날에는 솔루션이 과도하게 넘쳐나는 반면에 가장 중요한, '해소하고 싶은 과제'는 점점 드룰어진다. 이런 사회에서 섣불리 기술이 주도하는 혁신을 추구한다면 그는 시대착오적인 올드타입이다.

 반면 뉴타입은 수단으로써의 기술이나 혁신에는 집착하지 않는다. 수단이 아니라 항상 '해결하고자 하는 과제'에 즐기듯이 초점을 맞추는 사고와 행동이야말로 뉴타입이라고 할 수 있다.“

 

제3장 미래에 대한 예측 대신 미래를 구상한다.

 

(36/191) 현재의 풍경은 누군가가 내린 결정의 집적이다

 

"오늘날처럼 뷰카화된 세상에서 다른 사람에게 미래 예측을 부탁하고 마치 시험에 대비하듯이 '경향과 대책'을 마련하는 것은 전형적인 올드타입의 패러다임이다.

반면 뉴타입은 예측이 아니라 구상을 한다. '미래가 어떻게 될까?' 라는 질문 대신에 '미래를 어떻게 하고 싶은가?'를 고민한다.

지금 우리가 살고 있는 세상은 우연이 쌓이고 겹친 결과물이 아니다. 어디선가 누군가가 내린 의사결정이 축적되어 현재의 풍경이 그려진 것이다. 마찬가지로 미래는 지금 이 순간부터 우리가 어떻게 행동하느냐에 따라 결정된다. 그러므로 진지하게 고민해야 할 문제는 '미래가 어떻게 될까?'가 아니라 '미래를 어떻게 만들 것인가?' 다.

(중략)

다시 강조하지만 현재와 같은 복잡하고 불투명한 세상에서 미래를 예측하고 자신의 행동을 결정하려는 사고는 올드타입의 패러다이일 뿐이다. 뉴타입은 미래를 구상하고, 이를 실현하기 위해 의견을 제시하고 행동을 일으킨다."

 

(39/191) 이제 미래는 예측할 수 없다

 

"예측이 불가능하다는 것은 요즘의 이야기만이 아니다. 오늘날 일본에서는 저출산에 따른 인구 감소에 위기감이 높아지고 대책이 논의되고 있다. 하지만 과거 다른 국가에서 나왔던, 저출산에 따른 인구 감소 예측은 대부분 빗나갔었다.

 20세기 초반 영국의 출산율이 크게 떨어지자 영국 정부와 연구 기관은 다양한 전제하에 인구 예측을 실시하여 17가지 인구 예측을 내놓았다. 그중 인구 감소를 예측한 14가지는 완전히 빗나갔고, 인구 증가를 예측한 나머지 세 가지도 실제 증가 수치에는 한참 미치지 못했다. 결과적으로 실제 인구수는 정부와 싱크탱크가 내놓은 17가지 인구 예측을 훨씬 넘어설 만큼 증가했다.

 미국 역시 1920년대부터 1930년대까지 출생률이 계속 떨어졌다. 1935년에는 1965년까지 미국 인구가 3분의 2로 감소할 것이라는 예측이 나왔다. 하지만 이것 역시 크게 빗나간 예측이었다. 제2차 세계대전이 터지자 결혼율이 급격히 높아지면서 출생률도 크게 상승했다. 1965년에는 인구가 줄어들기는커녕 오히려 베이비붐이 불었다.

인구조사와 같이 통계가 충실하게 갖추어져서 비교적 미래 예측이 쉬운 분야조차 이 정도라면 다른 분야는 더 말할 것도 없다."

→ 십수 년 전부터 사회적 큰 이슈였던 '저출산', '인구소멸' 의 문제도 과거 다른 나라의 사례도 있었다는 걸 처음 알았다. 다만, 20세기 초, 중반 제2차 세계대전 이전 사례라 2000년대 이후의 우리나라에 적용할 수 있을까는 좀 의문이다. 또 결국 전쟁과 같은 생존의 위기가 와야 '저출산'의 문제가 개선될 수 있을까란 의문이 든다.

 

제3장 뉴타입은 어떻게 경쟁하는가

 

(43/191)

"만약 배를 만들고 싶다면 사람들을 불러모아 목재를 마련하고 임무를 부여하고 일을 분배할 게 아니라 그들에게 끝없이 넓은 바다를 동경하게 해라. | 생텍쥐페리 |"

 

(44/191)

"하지만 여가를 충분히 즐길 수 있는 풍요로운 시대가 도래한다고 생각했을 때 두려움을 느끼지 않을 국가나 개인은 없을 것이다. 오랜 세월 사람들은 열심히 노력해야 한다는 가르침만 받았지, 즐기는 방법은 배우지 못했다. 특히 별다른 재능이 없는 평범한 사람에게 여유 시간을 어떻게 사용할 지는 두려운 문제다. | 존 메이너드 케인스, 《설득의 에세이》 | "

 

(45/191) 의욕은 의미에 따라 증감된다

 "의미를 중요시하지 않고 오로지 핵심성과지표만을 내세워서 부하 직원을 몰아붙이는 올드타입과, 목표와 의미를 인식시킴으로써 동기를 부여하는 뉴타입이 조직에서 끌어내는 에너지와 성과에는 큰 차이가 있다. 의미는 동기부여에 결정적 역할을 하기 때문이다.

 경영 자원인 사람, 물자, 돈 가운데 사람만이 지닌 최대의 특성은 '가변성'이다.

(중략)

요즘 어느 조직에서나 '부하 직원이 제대로 일을 하지 못한다. 무능하다'고 푸념하는 임원을 쉽게 찾아볼 수 있는데, 이는 전형적인 올드타입이다. 사실 문제는 부하 직원이 의욕적으로 일하도록 일의 '의미'를 부여하지 못하는 자신의 무능력이다."

 

(46/191) 밀레니얼 세대와 '의미'라는 동기부여

"나이 든 사람들은 이런 경향에 대해 요즘 젊은이들은 소극적이고 패기가 없다고 지적하지만, 이는 자신의 틀레 갇힌 채로 세상을 평가하는 전형적인 올드타입의 발언이다. 하지만 사회를 더욱 좋은 방향으로 변화시키고 싶어 하는 열정은 밀레니얼 세대가 훨씬 높으며, 단지 이를 위한 수단이나 방향성이 기성세대와 다를 뿐이다.

기성세대가 젊었던 1980년대 이전에는 물건이 귀하고 의미가 충족되었던 반면, 현대에는 물건이 넘쳐나고 의미가 희소하다. 결국 어느 시대든 '젊은이'들은 항상 '그 시대에 부족한 것'에 목말라 한다. 물건이 과도하게 많고 의미가 고갈된 사회에서 젊은이가 '물건'을 갈구하지 않는 것은 당연한 일이다."

 

(51/191) 규모와 집중의 트레이드오프가 사라져간다

"마케팅은 '세상에 이런 물건을 내놓고 싶다'는 바람을 실현하는 도구로서는 상당히 강력하다. 인간이 주체가 되어 '무엇을 세상에 내놓을까(WHAT)'를 결절하고, '어떤 방법으로 내놓을까(HOW)'에 관해서는 마케팅을 활용하는 것이 바람직하다.

그런데 현재 대다수의 기업에서는 이런 관계가 역전된 경우가 많다. 즉 '무엇을 내놓을까(WHAT)'를 빅데이터로 결절하고 '어떻게 내놓을까(HOW)'를 인간이 생각하는 어처구니없는 상황이 펼쳐지고 있다. 이래서는 소비자에게 구매 욕구를 이끌어낼, 호소력 있고 날카로운 콘센트가 나오지 않는 게 당연하다."

 

(60/191) 과점화와 다양화의 공존

《뉴타입의 시대》(전자책)  그림11(고객에게 제공하는 가치 시장)

 

" '도움이 되는' 상품 시장에서는 승자독식 현상이 나타나는 반면 '의미가 있는' 상품 시장에서는 다양성이 발생한다."

→ 그림 11에서 도움이 되는 상품 시장은 1과 3영역이며, 의미가 있는 상품 시장은 3과 4영역이다.

1영역 대표사업 인터넷 검색서비스(구글)은 정확한 검색 정보 제공이 도움이 되고 이용자에게 검색 기능 외의 의미가 없음, 4영역 대표 사업 담배 제조는 구매자의 건강에는 해롭지만(도움 안되지만), 구매자 기호에 따라 여러 의미가 있음, 3영역은 자동차 제조업에 해당되고 자동차 제조업을 다시 그림 11의 기준으로 분류하면, 1영역은 도요타, 현대 등 대중차, 3영역은 BMW, 벤츠 등 고급차, 4영역은 람보르기니와 같은 슈퍼카 로 분류할 수 있음(1영역의 대중차는 의미는 없고 자동차로써의 도움만 있음,  3영역의 고급차는 운전자가 갖는 의미와  자동차로써 도움 모두 존재,  4영역의 슈퍼카는 운전자에게 의미는 아주 강력하나 실운전에서 큰 도움은 안된다(오히려 불편)) 

 

(64/191)

"그렇다면 여기서 다시 한 번 생각해볼 것은 영역별 가격 수준이다. 조사 결과 1영역에 포함되는 일본 자동차의 가격대는 100만~300만엔, 3영역에 해당되는 독일 자동차는 500만~1000만 엔, 4영역인 스포츠카는 2000만~1억 엔 이상으로, 1영역에서 3영역 그리고 4영역으로 옮겨갈수록 경제적 가치가 커졌다. 한마디로 현재 시장에서는 '도움이 되는' 상품보다는 '의미 있는' 상품이 경제적 가치를 인정받는다.

(중략)

이는 주식 시장에서는 일본 자동차와 독일 자동차를 같은 시장에서 경쟁하는 제춤으로 여기지 않는다는 의미다.

(중략)

물건이 넘쳐나 물건의 가치가 중장기적인 하락세를 보이는 시대이기 때문에 앞으로는 도움이 되는 물건을 만들어 내는 조직과 개인이 아니라 의미와 스토리를 창출해내는 뉴타입에게 높은 보수가 지불될 것이다."

  

(65/191) 의미는 모방할 수 없다

"우리는 '도움이 된다'는 요소를 가치 축으로서 오랫동안 중시해왔기 때문에 기술을 과대평가하는 경향이 있었다. 하지만 이제 물건이 지나치게 넘쳐나고 문제가 희소해진 세상에서 기술은 더 이상 고객이 중시하는 가치 축이 아니다. 즉 훌륭한 기술과 디자인만으로는 훌륭한 제품을 만들어 낼 수 없다. 무엇이 문제일까?

 가장 핵심적인 문제는 기술도 디자인도 무척 '모방이 쉽다'는 점이다. 디자인은 바로 똑같이 따라할 수 있으며 대부분의 기술은 리버스 엔지니어링reverse engineering(타사의 신제품이나 프로그램을 분석해 기술이나 구조 등을 자사 제품 개발에 이용하는 방법 - 옮긴이)이 가능하다.

 그렇다면 모방하기 어려운 것은 무엇일까? 바로 '의미'다. 각 제품이나 브랜드가 갖는 고유한 '의미'는 결코 따라할 수 없다. 애플의 제품이나 기능은 얼마든지 모방할 수 있지만, 애플이라는 고유의 브랜드가 고객에게 주는 감성 가치로서의 의미는 결코 모방할 수 없다.

(중략)

극단적으로 말하면, 애플이라는 회사는 이미 하나의 '문학'이 되었다. 문학 작품을 모방할 수는 없으므로 의미를 경쟁력의 중심에 둔 기업은 모방이라는 공격에 꿈쩍도 하지 않는 매우 견실한 사업을 창출할 수 있다."

 

(68/191) 목적과 이유는 왜 중요한가

"벽돌을 굽거나 밭을 일구는 작업은 육체적으로 아무리 힘들다 해도 마침내 집이 완성되거나 채소를 수확하면서 의미를 느낄 수 있기 때문에 인내할 수 있다. 하지만 의미가 없는 노동은 아무도 버티지 못할것이다"

 

제4장 뉴타입은 어떻게 사고하는가

(75/191) "직감은 무척 강력하다. 나는 지력보다 직감이 더 강력하다고 생각한다. 이런 인식은 내가 하는 일에 지대한 영향을 끼쳤다. | 스티브 잡스 |"

(76/191) 논리와 직감을 유연하게 활용한다.
"이렇게 논리에 집중하는 경우의 문제점을 지적하면, '그러면 논리가 아니라 직감으로 결정하라는 말이군'이라고 생각하는 경향이 있다. 하지만 이는 필자가 말하려는 것이 아니다. 어떤 시스템에 문제점이 있는 경우 다른 시스템으로 대체하는 것은 올드타입이다. 필자는 논리와 직감을 상황에 맞게 활용하는 유연한 사고가 필요하다는 말을 하려던 것이었다. 이런 사고야말로 뉴타입이기 때문이다.
원인과 문제의 인과관계가 명확하고 정서적인 차별화가 별로 요구되지 않는 상황에서는 일부러 직감에 의존할 필요 없이 논리로 해결하면 된다. 반면, '의미'가 매우 중요한 상황에서는 논리만을 추구하는 경우 양질의 결과를 얻을 수 없다. 이 두 가지 문제 해결 방법에는 각각 장단점이 있어서 성급하게 어느 한쪽만 이용해야 한다고 판단할 수 없다."

《뉴타입의 시대》(전자책)  그림13(현재 과잉한 것과 희소한 것)

(78/191) 직감이 중요한 시대
 "첫 번째 근거는 '도움이 된다'와 '의미가 있다'는 프레임이다. 도움이 되는 방향으로 성과를 높이려는 경우에는 '논리'가 주축이 된다. 
(중략)
반면에 의미 있는 방향으로 성과를 올리려는 경우에는 논리가 도움이 되지 않으며 센스로 대표되는 '직감'이 결정적인 역할을 한다. 논리는 어떤 의미나 스토리를 엮어내야 고객의 마음을 움직일지 답을 내놓지 못한다. 
(중략)
두 번째 근거는 '희소한 것과 과잉한 것'이라는 프레임이다. 말할 것도 없이 희소한 것의 가치는 커지고 과잉한 것의가치는 줄어든다.
(중략)
그렇다면 현재는 무엇이 과잉이고 무엇이 희소한 상태일까? [그림13]을 보면 결론이 분명하다. 과잉한 것은 전부 논리와 이성에 의해 만들어지는 반면, 희소한 것은 모두 직감과 감성에 의해 창출된다. 한마디로, 오늘날 세상에서 희소한 것들을 만들어내면 직감과 감성을 구동시켜야 한다. "

 

(82/191)
"이때는 중장기적인 생산성 향상과 단기적인 생산성 향상이 트레이드오프 관계에 놓인다. 이것이 혁신 관리에 도사리고 있는 본질적인 어려움이다. 단기적으로는 오류도 놀이도 배제하고 오로지 생산성을 높이는 데만 몰두하는 것이 최선일지 모르지만, 계속 그러다 보면 중장기적으로 생산성을 높여줄 우연한 발견은 결코 일어나지 않는다.
그렇다면 현재와 같이 미래의 전망이 불투명하고 무엇이 정답인지 확실하지 않은 시대에 그저 단기적인 생산성만 추구하는 것은 올드타입이라고 단정 지을 수 밖에 없다. 이런 시대에는 오히려 의식적으로 놀이를 접목시켜서 예상치 못한 발견과 재미, 즉 세렌디피티serendipity를 통한 비약의 기회를 의도적으로 모색하는 뉴타입의 방식이 필요하다."

(85/191) 
"미래를 확정적으로 예측해서 필요한 것만 준비해서도 안 되지만, 그렇다고 해서 아무런 준비도 하지 않는 것은 위험하다. 적절히 균형을 갖춘 뉴타입이 필요하다. 큰 방향성을 설정한 다음 모든 것을 예정조화시킬 것이 아니라 직감과 예감에 기초해 준비하는 사고, 즉 브리콜라주야말로 새 시대를 이끌어갈 리더가 반드시 갖추어야 할 소양이다."

(88/191) 불확실한 시대의 판단 기준
"그런데 오늘날에는 이런 식의 법률이 기술과 비즈니스 모델의 변화를 따라잡지 못하는 상황이 빈번해졌다. 특히 유전자 조작이나 인공지능같이 윤리적 판단이 매우 어려운 영역에서 이런 상황이 발생하기 때문에 법률이나 업계의 규정 등 명문화된 규칙만 판단의 기준으로 이용하는 실정법주의의 사고방식은 매우 위험하다. 그저 단순히 위법이 아니라는 이유만으로 윤리에서 크게 벗어난 의사결정을 내릴 경우 사회적으로는 제재를 받을 우려가 있기 때문이다. 
그렇다면 무엇을 판단의 근거로 삼아야 할까? 시스템의 변화가 너무나 빠르고 명문화된 규칙은 이를 따라가지 못하는 세계에서는 자연법주의적 사고방식이 중요하다는 사실을 이제는 분명히 알아야 한다. 내재화된 가치관이나 미의식에 따라 '자기 뜻대로' 판단해야 하는 것이다.
'그렇게 애매한 판단에 의지할 수 밖에 없는 것일까?' 라고 생각하는 사람도 있을지 모른다. 하지만 필자의 생각은 다르다. 상황에 따라 언제 바뀔지 모르는 명문화된 규칙보다는 자신의 내면에 확고하게 자리 잡은 '진, 선, 미'를 축으로 판단하는 편이 훨씬 더 확실하다. 실제로 높은 실적을 지속적으로 내고 있는 기업 중에는 이런 '가치관'을 기본 방침으로서 내걸고 있는 곳이 많다."

(94/191) GDP라는 지표가 엉터리 일자리를 늘린다
" GDP로 대표되는 경제지표는 오늘날 '풍요로움'이나 '건전성'을 나타내는 지표로서 이미 무의미해졌다. 현대사회는 '물건'에서 '의미'로 가치의 원천이 바뀌고 있다. 이런 사회에서 여전히 가치의 크기를 물건의 양으로만 측정하는 올드타입을 고수한다면 풍요롭고 건전한 사회를 구축할 수 없다. 앞으로는 경제지표를 대신할 새로운 질적 지표를 개발하고 이를 유연하게 활용하는 뉴타입의 방식이 필요하다."

제5자 뉴타입은 어떻게 일하는가

(101/191) 바벨 전략으로 인생의 보험을!
"이 양극 가운데 우리는 어느 쪽을 선택해야 할까. 정답은 '양쪽 모두'다. 이것이 바로 '바벨 전략barbell strategy'이다. 앞서 언급한 사상가 나심 니콜라스 탈레브가 저서 《안티프래질》에서 명명한 바벨 전략은 극단적으로 리스크가 다른 두 가지 직업을 동시에 갖는 것을 뜻한다. 탈레브는 이 전략을 '90퍼센트는 회계사, 10퍼센트는 록스타의 삶'이라는 예로 설명했다."

(109/191)
"성장의 밑거름이 되는 요소는 '체험의 질'과 '직업 환경'이라고 알려져 있다. 체험의 질과 직업 환경을 개선하려면 자신에게 딱 맞는 '자리'를 얻기 위한 포지셔닝을 꾀해야 한다. 무작정 노력을 쏟아붓는 올드타입은 계속 같은 곳에 머무는 반면 뉴타입은 진정한 자신의 자리를 찾아 포지셔닝을 새로이 함으로써 성장을 가속화한다."

(111/191) 엘리트가 벤처기업가를 뛰어넘지 못하는 이유
"'남극점 정복'이라는 같은 목표를 추구하면서도 두 사람은 완전히 다른 동기에 의해 움직였다. 스콧이 남극에 도전한 동기는 아마도 해군에서 부여한 미션을 완수해 높은 평가를 얻고 출세를 하는 것이었을 것이다. 반면 아문센의 동기는 남극점에 최초로 도착함으로써 탐험가로 이름을 알리고 싶다는 바람뿐이었을 것이다. 다시 말해 스콧이 '상사의 명령을 완수해서 좋은 평가를 받고 싶다'는 인정 욕구에 의해 움직였다면, 아문센은 극히 자발적인 동기에 의해 움직였다. 

상사의 명령에 따라 움직이는 엘리트와 자발적인 동기에 따라 움직이는 아마추어라는 구도는 인터넷의 여명기부터 자주 목격된 경쟁구도이며, 대부분의 경우 자발적인 동기로 움직인 아마추어에게 상사의 지시로 움직인 엘리트는 참패했다."


(117/191) 전문가들은 왜 추락하고 있는가
"뷰카 현상이 점점 더 두드러지는 시대에는 축적된 지식과 경험이 급속도로 진부해지기 마련이다. 이는 오랜 세월 걸쳐 전문적인 지식과 경험을 축적해온 사람, 즉 '전문가'의 지위가 떨어진다는 의미다. 전문가는 오랜 시간 특정 영역에서 활동함으로써 해당 영역에 대한 깊고 넓은 지식과 경험을 보유한 사람이라고 인정받아왔다. 하지만 이런 사고를 바탕으로 비판 없이 전문가의 의견과 지시에 따르는 것은 전형적인 올드타입의 방식이다. 

제 6장 뉴타입의 비즈니스 전략은 무엇인가

(126/191) 수없이 시도해서 성공한 것만 남기다
"대개 신규 사업을 구상할 때는 면밀한 계획을 세우고 대대적으로 자원을 투입해 성공을 노리는 것이 정석이라고 생각한다. 하지만 아마존의 성공은 이런 예정조화의 결과로 획득한 것이 아니라 수많은 '시행착오' 끝에 얻은 결과물이다. 이런 성향은 전통적인 기업에서도 관찰된다. 지속적인 혁신으로 유명한 3M의 모토 중에는 '시작하자, 최대한 빨리!'라는 것이 있다. (중략) 의외라고 여겨질지도 모르지만, 이는 '생명이 진화하는 매커니즘'을 경영에 적용한 것이다

잘 알려진 바와 같이, 생명의 진화는 자연도태라는 메커니즘에 의해 구동되었다. 자연도태는 '우발적으로 발생하는 자연변이'를 기점으로 한다. 유전자의 복제에 어떤 오류가 발생해 새로운 형질이 생겨나고 이 형질이 '우연히' 환경에 적합하다면 새로운 형질을 지닌 종이 살아남게 되는데, 이때 새로운 형질의 획득은 기본적으로 '우연'이라는 점에 유념해야 한다. 따라서 우연한 변화가 일어나는 횟수가 많으면 많을수록 진화의 계기도 역시 증가한다고 볼 수 있다."

(134/191) 파라노이아와 스키조프레니아
" 가장 기본적인 파라노이아형의 행동은 '정주定住'하는 것이다. 가정을 이루고 그곳을 중심으로 영토의 확대를 꾀하는 동시에 재산을 많이 축적한다. 아내를 성적으로 독점하고 태어난 아이들의 의욕을 부추기면서 일가의 번영을 위해 애쓴다. 이 게임은 도중에 그만두면 지는 것이다. 그만두지도, 멈추지도 못하고 어쩔 수 없이 파라노이아형이 되고 만다. 병이라고 하면 병이지만, 근대 문명은 틀림없이 이런 편집증적 추진력에 힘입어 여기까지 성정해온 것이다. 그리고 성장이 계속되는 한, 힘들기는 해도 나름대로 안정되게 살 수 있다. 그런데 사태가 급변하기라도 하면 파라노이아형은 나약하기 그지없다. 자칫하면, 성채에 틀어박혀서 전력을 다한 끝에 결국 목숨을 바치는 일도 생길 수 있다. 
이 때 '정주하는 사람' 대신에 '탈출하는 사람'이 등장한다. 그는 무슨 일이 생기면 도망친다. 버티지 못하고 일단 도망치는 것이다. 그러려면 몸이 가벼워야 한다. 집이라는 거점을 두지 않고 줄곧 경계선에 머문다. 재산을 모으거나 가장으로서 처자식에게 군림할 수 없으니, 그때마다 마침 그 자리에 있는 것을 이용하고 자손도 적당히 뿌려둔 다음 모든 것을 운에 맡긴다. 의지할 수 있는 것은 사태의 변화를 인식하는 센스, 우연에 대한 직감뿐이다. 그렇다면 이것은 틀림없이 스키조프레니아형이라 할 만 하다. | 아사다 아키라, 《도주론》)"

(137/191)
"개인의 이동성이 높아지고 '탈출'이 쉬워지면 노동시장의 유동성도 늘어나 무의미한 엉터리 일자리는 남지 않게 된다. 또한 방약무인한 행동을 되풀이하는 올드타입의 권력자도 더 이상 자리를 유지할 수 없다."

제 7장 뉴타입의 학습력은 어떻게 다른가

(145/191) 
"아, 바보인가요. 바보에도 여러 부류가 있는데 약삭빠른 녀석은 바보 중에서도 별로 탐탁지 않은 부류지요. | 토마스 만 |"

(147/191) 리더는 문제를 설정하는 사람
"문제 설정과 문제 해결이라는 두 가지 역할을 조직에 적용해보자. 누구나 바로 알 수 있듯이, 조직의 상층부로 올라갈수록 업무의 중심은 '문제 설정' 쪽으로 옮겨가고 조직의 하층부로 갈수록 업무의 비중은 '문제 해결' 쪽으로 기울어진다. 경영 과제, 즉 어젠다를 설정하는 일은 경영자의 몫이고, 이 어젠다를 직접 실행하는 것은 중간관리자 이하 직원들의 역할이기 때문이다."

(149/191) 교양, 전문화된 사회에서 영역을 가로지르는 무기
"직장에서 '나는 이 일의 전문가가 아니다'라는 지나친 겸손 때문에 뭔가 이상하다고 생각하면서도 해당 분야의 전문가에게 솔직한 의견을 내지 못했던 경험이 아무 누구에게나 있을 것이다. 하지만 이런 겸손과 배려가 세상의 진보를 크게 저해한다는 사실을 우리는 절대 잊어서는 안 된다.
(중략)
전문 영역을 자유롭게 횡단하며 해박한 지식이 없는 문제에 관해서도 전체적인 관점에서 생각해야 할 것을 생각하고, 말해야 할 것을 말하기 위한 기본 무기가 바로 기초교양이다."

(153/191) 쉽게 이해하면 새로운 발견을 놓친다
"올드타입이 '이미 안다'고 말하고 싶어 하는 이유는, 그래야 높은 평가를 받는다는 사실을 경험적으로 알고 있기 때문이다. 현대사회에서는 '잘 알아듣는다' 또는 '이해력이 좋다'는 것을 무조건 예찬하는 경향이 있기 때문에 올드타입은 이를 편견으로서 이용한다.
특히 이런 유형이 많은 분야가 바로 필자가 오랜 세월 몸담고 있는 컨설팅 업계다. 이 업계 사람들에게는 몇 가지 특유의 언어 습관이 있다. 그중에서도 대표적인 것은 '요컨대 00라는 뜻이지요?'다. 컨설턴트는 어떤 일이나 상황을 일반화하여 특정 형태로 인식한 다음 '머리가 좋은시네요.'라고 칭찬받는 것을 좋아한다. 그래서 다른 사람의 말을 듣고 나서 이야기를 '정리'하고 싶은 욕구를 좀처럼 억누르지 못한다.
(중략)
우선, 어떤 사람이 여러 가지 예를 들어가며 한참 설명했다고 하자. 그런데 마지막에 상대에게서 '결국 00라는 뜻이죠?'라는 말을 듣는다면 마치 소화불량이라도 걸린 것처럼 불편하고 뭔가 중요한 것을 빠뜨린 느낌이 들 것이다.
(중략)
쉽게 이해한다는 것은 과거의 지식과 경험 등으로 유추한다는 정도의 의미밖에 없다. 정말로 자신이 달라지고 성장하려면 '다 이해한다'고 안이하게 생각하지 말고 상대의 말을 경청하여 공감하는 자세를 가져야 한다."

(155/191) 타자는 깨달음의 계기다
"자신과 비슷한 교육을 받고 자신과 비슷한 정치 성향과 경제 수준을 지닌 사람들하고만 교류하면서, 서로의 의견과 행동에 대해 '좋아요!'를 신나게 누르며 만족하는 올드타입의 행동양식은 우리의 정신세계를, '서로 이해하는 사람들'만으로 구성된 폐쇄 공간으로 만든다. 그러고는 우리의 정신세계 바깥에 있는, '서로 이해하지 못하는 사람들'을 단절하거나 또는 애초에 '존재하지 않는 것'으로 간주할 가능성이 있다. 다시 말해, 인터넷이 등장함으로써 오히려 우리는 고립되고 분산화될 염려가 높아졌다.
(중략)
이제 가치관이 점점 다양해지는 가운데, 대부분의 사람은 평생 여러 개의 조직이나 공동체와 관계를 맺으며 살아갈 수 밖에 없게 되었다. 이런 시대에 자신과 가치관이 같은, '서로 이해하는 사람'들끼리만 의사소통을 반복하면서 그 바깥에 있는 사람들은 서로 이해하지 못하는 사이라고 차단해버린다면 인생에서 얻을 값진 배움의 계기를 빼앗길 수 밖에 없다.
우리는 급하게 '안다'고 나서지도 말고 배타적으로 '알지 못한다'고 차단해서도 안된다. 이제 다른 사람의 목소리에 귀를 기울이고 공감할 줄 아는 뉴타입의 행동양식이 요구되는 시대가 되었다."

 제 8장 뉴타입은 어떻게 조직을 운영하는가

(169/191)
"뉴타입은 조직 밖에서 통용되는 기술과 지식 등의 인적 자본을 축적하는 동시에 평판과 신용 등의 사회적 자본도 축적하여 유동성을 높인다. 뉴타입이 자신의 안위를 지키는 데만 급급하지 않고 연장자에게 의견을 내고 엑시트할 수 있는 까닭은 이런 인적 자본과 사회적 자본이 뒷받침하는 이동성이 있기 때문이다."

(177/191) 견고해지는 잔혹한 사회 시스템
"현대인은 지금의 사회를 전제로, 어떻게 공리적으로 일해야 게임에서 이길 수 있을까 하는 문제 의식에 지나치게 사로 잡혀 있다. 사회나 조직의 이상적인 모습에 관해 옳고 그름을 따지지 않고 '세상은 원래 그런 것'이라고 결론을 내린 뒤에, 시스템을 개선하는 것이 아니라 자신을 시스템에 최적화해서 게임에 이기는 데만 열중하는 것이다. 
(중략)
오늘날의 교육을 잘 받은 엘리트 중에도 '이런 잔혹한 사회에서 어떻게 살아남을까' 하는 얕은 관점으로 지표를 설정하는 사람이 많다. 만약 우리 사회가 잔혹하다면 교육받은 엘리트가 정말로 고민해야 할 과제는 '잔혹한 사회에서 어떻게 이기느냐' 같은 비천한 것이 아니라 '왜 우리 사회는 잔혹한가?', '어떻게 하면 공평한 사회가 될 것인가?' 같은 것이다. 

(181/191) 
"시스템에 최적화함으로써 유리한 위치를 독점하려는 올드타입의 행동양식은 앞으로 환경 변화가 심해지면 오히려 과잉 최적화 문제를 초래하게 된다 이런 사회에서는 '화폐'보다도 본질적인 '가치'를 찾아내 자신이 활약할 자리를 만들어내는 뉴타입이 더 장기적으로 경력을 이어갈 수 있다."

에필로그

(182/191)
"우리는 대규모의 인적 자원을 투입해서 광물과 석유 등 지구의 자원을 탕진하듯 만들어낸 '생산물'의 대부분을 반드시 후손에게 남겨줘야 한다고는 생각하지 않는다. 자손에게 남겨주지 않고, 우리 대에 처분해도 상관없는 물건, 즉 '쓰레기'라는 말이다. 우리는 엄청난 노동과 자원을 투입해서 열심히 '쓰레기'를 만들어내고 있는 것이다.
(중략)
현재 우리가 직면하고 있는 상황을 시스템 탓으로만 돌릴 수는 없다. 결국 시스템을 다른 것으로 바꾼다 해도 그 안에서 일하는 사람들의 의식이 바뀌지 않는 한, 상황은 달라지지 않는다. 만약 우리 사회가 엄청난 노력이 무색할 정도로 쓸모없는 성과밖에 내지 못한다면, 그것은 우리가 아무런 자각도, 비판 정신도 없었기 때문이다. 우선 그 사실부터 인식하는 것이 중요하다."

책속에서 새로운 또는 다시 발견한 단어

1. 오픈 이노베이션open innovation : 개방형 혁신, 자사 외에도 다른 업종과 분야가 가진 기술과 지식, 서비스 등을 조합한 혁신적인 비즈니스 모델-옮긴이
2. 뷰카(VUCA) : 현대사회의 네 가지 특징인 '변동성Volatillty', '불확실성Uncertainty', '복잡성Complexity', '모호성Ambiguity'의 머릿글자 모음
3. 세렌디피티serendipity : 뜻 밖의 발견, 운 좋게 발견 (을 하는 능력)
4. 예정조화harmonie preetabilie : 독일 철학자 라이프니츠가 주창한 사상으로, 독립적인 모든 단자들의 본성이 서로 조화되어 질서를 이루도록 창조되었다는 이론 - 옮긴이, 또는 (현대의 일본 속어) 예측 대로의 사물이 일어나는 것, 예) 이러한 상태가 되면, 다음은 이러한 사물이 일어난다.
5. 브리콜라주bricolage : 손에 닿는 대로 아무 것이나 이용하는 예술 기법, 사물들을 원래 의도하지 않았던 방식으로 활용하거나 일반적인 맥락에서 떼어내 배치하는 수용방식
6.  파라노이아parnoia : 편집증
7. 스키조프레니아schizophrenia : 분열증
8. 리터러시literacy : 본래는 문해력을 가리키지만 정보와 지식의 본질을 이해하고 변화하는 사회에 대처하는 능력으로 그 개념이 확대되었음
9. 언런unlearn : 과거의 지식과 습관을 모두 잊고 새롭게 시작한다는 의미 - 옮긴이
10. 르상티망resentiment : 타인에게 느끼는 질투와 시기심, 독일의 실존주의 고전 철학자 프리드리히 니체의 대표적 사항 - 옮긴이